Yritysostot ja muut yhteistyökuviot ovat nykypäivän liiketoiminnan valtavirtaa. Pysyäkseen kilpailukykyisenä ja vastatakseen markkinoiden muuttuviin haasteisiin täytyy yhdistellä tuotantoa, osaamista ja markkinoita. Näin pystytään luomaan uutta arvoa ja parantamaan omaa asemaa.
Yritysostot tehdään harkiten ja omien tai palkattujen ammattilaisten toimesta kaikkien taiteen sääntöjen mukaan. Ostettavan yrityksen arvonmääritykseen käytetään usein ulkopuolista apua ja se määritellään yleisesti hyväksyttyjen periaatteiden mukaan. Samoin due diligence tehdään tarkasti ja ammattimaisesti. Paljon puhuttua organisaatioiden integraatiotakin varten on erilaisia opaskirjoja ja best practises -ohjeita. Olemme kuitenkin huomanneet, että se miten yritysosto luo todellista lisäarvoa ostajalle jää liian vähäiselle huomiolle.
Onnistuminen tarkoittaa synergiaetujen toteutumista
Ostajan ja ostettavan yhdistelmän täytyy tuottaa enemmän lisäarvoa kuin kumpikin erikseen. Tämä on usein ainakin pintapuolisesti mietitty identifioimalla synergiaetuja, mutta usein mahdollisesti tarvittavat lisäresurssit jäävät ilman huomiota. Onnistuneissa ostoissa synergiaedut on purettu sekä konkreettisiksi toimiksi että euroiksi. Mitä korkeampi arvo synergiaeduilla on, sitä pienempi riski on oston epäonnistumiseen. Euromääräisen arvon määrittely synergiaeduille ei ole helppo tehtävä, sillä etua voi tulla monella eri tavalla. Kulusäästöjen arvo on helppo laskea, mutta mikä arvo on esimerkiksi uuden oppimisella tai kilpailukyvyn parantamisella? Yleensä euromääräiset arviot oston vaikutuksesta yrityksen arvoon ovat epämääräisiä. Lisäksi vaikutukset voivat olla epäsuoria, jolloin niiden arviointi on vielä vaikeampaa. Tärkeintä ei olekaan arvioida tarkkaa arvoa, vaan sen suuruusluokka, ja ennen kaikkea identifioida ne konkreettiset toimet, joilla ne saavutetaan. Voi olla hyödyllistä käyttää ulkopuolista apua kaikkien lisäarvon komponenttien identifioimiseksi ja niiden arvon määrittelemiseksi. Due diligence -prosessin toinen tärkeä rooli riskienhallinnan lisäksi on tunnistaa ja varmistaa ne synergiaetujen tuottamiseen tarvittavat resurssit, joita ostettavassa yrityksessä on oletettu olevan.
Integraatio on yhteistyötä
Oston jälkeisen integraatiovaiheen ensisijainen tarkoitus ei ole ostetun yrityksen sulauttaminen ostavaan yritykseen, vaan synergiaetujen realisointi. Saavuttaakseen tilanteen, jossa yksi plus yksi on enemmän kuin kaksi, täytyy molempien organisaatioiden toimia tehokkaasti yhdessä vähintään niillä alueilla, joissa lisäarvoa odotetaan muodostuvan. Lisäksi ostetun yrityksen muiden osien täytyy toimia yhtä hyvin kuin ennen kauppaa. Pehmeät arvot, kuten henkilökemiat ja yrityskulttuurit ovat tärkeitä tekijöitä, mutta loppujen lopuksi onnistuminen ei ole niistä riippuvainen. Hyvinkin erilaisten kulttuurien kombinaatiossa voidaan päästä loistaviin tuloksiin, eivätkä hyvät henkilösuhteet suinkaan takaa onnistunutta lopputulosta. Usein kulttuurieroja syytetään tilanteissa, joissa todelliset syyt yritysoston epäonnistumiseen löytyvät intressikonflikteista ja yhteensopimattomista strategioista. Lisäarvo ei synny itsestään, vaan niitä osia, joiden yhteistyöstä lisäarvoa odotetaan, täytyy johtaa koordinoidusti ja tehokkaasti. Jos pääasiallinen lisäarvo tulee tuotannon skaalaeduista, niin silloin tuotannontekijöiden ja investointien johtaminen täytyy keskittää. Jos se tulee myynnin yhdistämisestä, niin silloin myyntiorganisaatiot täytyy yhdistää yhteen organisaatioon.
Jakamalla synergian tuomaa lisäarvoa saadaan ostettu ja ostava organisaatio juoksemaan samaan suuntaan
Käteisellä maksetussa yrityskaupassa myyjät saavat rahat ja ostajat saavat täyden hyödyn synergiaeduista. Lisäarvoa ei tarvitse jakaa vanhojen ja uusien omistajien kesken. Jos myyjät jäävät omistajiksi ostavaan yhtiöön hekin hyötyvät realisoiduista synergiaeduista. Omistajatasolla tilanne on suoraviivainen ja selvä. Synergiaetujen realisoimiseksi tarvitaan kuitenkin sekä ostavan että ostetun organisaation yhteistyötä. Molempien organisaatioiden täytyy tuntea hyötyvänsä synergiaeduista joko rahallisesti, organisatorisena asemana tai arvostuksena. Keskustellessani yritysostoissa onnistuneiden yritysten johdon kanssa tulee usein ilmi, että ostettujen yritysten avainhenkilöitä on tärkeillä paikoilla yhdistetyssä organisaatiossa. Se kuvastaa hyvin sitä, että ostava yritys on arvostanut ostettavan yrityksen osaamista ja toimintaa, ja sitä kautta on saatu sukset pidettyä samassa suunnassa ja todennäköisesti suunnitellut synergiat ovat toteutuneet.
Onko tavoitteenasi arvonkasvu yritysostoin?
Varaa asiantuntijan pitämä tietoisku arvonkasvuun ja yritysostoihin liittyen – saat lisää tietoa yrityskaupan toteutuksen hyvistä käytännöistä sekä esimerkkejä onnistumisista ja epäonnistumisista.
